Nick F. Hernandez: Cómo liderar la innovación técnica como CTO en tecnología médica

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 <p>Durante la pandemia de COVID-19, los hospitales de todo el país operaban bajo una presión extrema. El agotamiento de los médicos aumentaba a medida que los volúmenes de pacientes se disparaban, y las ineficiencias que durante mucho tiempo se habían tolerado de repente tenían consecuencias inmediatas.</p>
 <p>Si bien ya existían herramientas y tecnologías para abordar muchos de estos desafíos operativos, particularmente en torno a la documentación clínica, la naturaleza de la atención médica complica cuándo y cómo se introduce la nueva tecnología. Para Nick F. Hernandez, Director de Tecnología (CTO) en ZyDoc Medical Transcription, la crisis expuso una restricción fundamental en la innovación en el sector sanitario. Incluso cuando la tecnología probada promete alivio, el acto de introducirla conlleva riesgos, uno que a menudo recae primero en los médicos y, en última instancia, en los pacientes.</p><figure class="seo-news-cover-img">  <img loading="lazy" src="https://static.mocortech.com/seo-sumary/pixabay_1484397.jpg" alt="Nick F. Hernandez: Cómo liderar la innovación técnica como CTO en tecnología médica" \></figure>
 <p>"El timing a menudo se trata como una preocupación técnica u operativa cuando en realidad es ética", dice Hernandez. "Al esperar el momento perfecto, podemos preservar involuntariamente sistemas que ya están fallando a las personas que dependen de ellos".</p>
 <p>Para apoyar a los profesionales de la salud durante la pandemia, ZyDoc, una empresa en etapa inicial enfocada en documentación clínica y eficiencia del flujo de trabajo, ofreció su tecnología sin costo para ayudar a reducir la carga de documentación que consumía el escaso tiempo clínico. "Esto no se trataba de adopción de productos o ingresos", dice Hernandez. "Se trataba de si la tecnología probada podía ayudar significativamente a los médicos a atender más pacientes durante una crisis".</p>
 <p>Muchos hospitales optaron por continuar con los sistemas existentes en lugar de introducir nuevas herramientas en medio de la crisis. Una decisión comprensible y operacionalmente defendible, resultó instructiva para Hernandez. Aclaró su opinión de que el liderazgo técnico efectivo en el sector sanitario requiere anticipar cómo llegará la nueva tecnología y quién sentirá su impacto primero.</p>
 <p>"No solo pregunto, ¿es esto técnicamente sólido o es de bajo riesgo?" dice. "Pregunto, ¿cuál es el costo de no hacer nada y quién asume ese costo?"</p>
 <h2><strong>Trazar la línea entre automatización y juicio</strong></h2>
 <p>Esa pregunta se ha vuelto cada vez más urgente a medida que las organizaciones de atención médica consideran los beneficios y riesgos de la automatización. Bajo presión para hacer más con menos, la inteligencia artificial a menudo se enmarca como una solución en sí misma. Hernandez ve este enfoque como demasiado simplista y potencialmente arriesgado.</p>
 <p>"Las decisiones más difíciles no son sobre lo que se puede automatizar", dice. "Son sobre lo que se debe automatizar". Los sistemas de IA son efectivos para reducir la carga cognitiva y manejar tareas repetitivas, pero no comprenden el contexto, la responsabilidad o las consecuencias éticas de la forma en que lo hacen los humanos. Tanto en el desarrollo de software como en el apoyo clínico, los resultados impresionantes de la IA pueden ocultar pequeños errores que se agravan en riesgo sistémico si no se verifican.</p>
 <p>"La IA debería reducir la carga cognitiva y administrativa", dice Hernandez, "pero no reemplazar el juicio humano donde la responsabilidad, la ética y la confianza son esenciales".</p>
 <h2><strong>Preservar el pipeline de talento</strong></h2>
 <p>El impulso hacia la automatización también ha creado un problema menos visible. A medida que las organizaciones dependen más de profesionales senior aumentados por IA, los roles junior y de nivel de entrada están desapareciendo.</p>
 <p>"Cada vez dependemos más del talento senior aumentado por IA, mientras eliminamos los roles que crean el talento senior del futuro", dice Hernandez. "Eso no es solo un problema de fuerza laboral. Es un problema de seguridad y resiliencia". La innovación responsable significa diseñar sistemas que preserven las vías de aprendizaje.</p>
 <p>Los sistemas de atención médica dependen del juicio desarrollado con el tiempo y la exposición a la complejidad del mundo real. La IA puede acelerar a los profesionales experimentados, pero no puede reemplazar el proceso de aprendizaje o comprender por qué los sistemas se comportan como lo hacen. Sin inversión deliberada en el desarrollo humano, las organizaciones corren el riesgo de volverse productivas a corto plazo mientras vacían la experiencia que es crítica tanto para la profesión como para el bienestar de la sociedad.</p>
 <h3><strong>Innovación que sobrevive a la realidad</strong></h3>
 <p>Ofrecer innovación bajo presiones regulatorias y clínicas exige lo mejor de los proveedores de tecnología sanitaria. Hernandez se basa en tres prácticas para equilibrar la innovación con la seguridad, el rigor y el respeto por los entornos clínicos donde se implementa la tecnología.</p>
 <p>Una es resistir la sobreingeniería. En el sector sanitario, diseñar para cada caso extremo puede estancar el progreso antes de que los médicos vean valor. Hernandez favorece las versiones iniciales restringidas que bloquean claramente el comportamiento inseguro y avanzan, con el entendimiento de que los sistemas pueden evolucionar a medida que surgen las necesidades del mundo real.</p>
 <p>"No dejes que la perfección sea enemiga de lo bueno", dice. "Los médicos necesitan valor ahora, no completitud teórica meses después".</p>
 <p>Otra mejor práctica es prestar mucha atención a quién no está hablando. Los ingenieros y médicos a menudo ven los riesgos temprano, pero no siempre se sienten seguros o invitados a plantearlos. Crear espacio para esas voces ayuda a sacar a la superficie puntos ciegos que se pasan por alto fácilmente en los flujos de trabajo diarios.</p>
 <p>Hernandez también construye equipos con la expectativa de que los problemas complejos no tienen una sola respuesta correcta. Al fomentar el desacuerdo temprano y probar ideas bajo presión desde múltiples ángulos, los equipos sacan a la superficie las compensaciones rápidamente y evitan la falsa certeza antes de comprometerse con un camino a seguir.</p>
 <h2><strong>El CTO como administrador del sistema</strong></h2>
 <p>A medida que los ciclos tecnológicos se aceleran, Hernandez ve el rol del CTO cambiando de arquitecto jefe a administrador del sistema. Las herramientas cambian constantemente, los equipos se comprimen y las expectativas se expanden. El riesgo es optimizar para la productividad inmediata mientras se erosionan los cimientos que sostienen la resiliencia a largo plazo.</p>
 <p>"La IA puede acelerar a los profesionales experimentados, pero no reemplaza el aprendizaje, la construcción de juicio o la comprensión de por qué los sistemas se comportan como lo hacen", dice Hernandez.</p>
 <p>Los líderes técnicos efectivos reconocerán que preservar la capacidad humana es ahora una responsabilidad central. Las organizaciones que inviertan en juicio, contexto y razonamiento ético permanecerán resilientes a medida que evolucionen las herramientas. Aquellos que no lo hagan pueden encontrarse con sistemas altamente automatizados y nadie que realmente los entienda.</p>
 <p>Sigue a Nick Hernandez en LinkedIn para obtener más información.</p><span class="et_social_bottom_trigger"></span>
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